El cambio organizacional, 2

Foro del curso virtual. Tecnologías Aplicadas a la Información Organizado
Para. Enfasis en Comunicación Organizacional
Universidad. Central de Colombia
Documento fuente. Jorge Fernández Belda: Arquitectura del cambio organizacional
Fecha. 11 a 25-Feb-2005

Presentación
La instalación del foro virtual "El cambio organizacional" fue aprovechado por estudiantes de último año del énfasis de Comunicación Social para evaluar su desempeño según su reflexión individual y con base en la lectura "Arquitectura del cambio organizacional" propuesta. La gestión del conocimiento, en estos espacios, se construye conjunta y colaborativamente a través de aportaciones individuales para intentar elaborar nuevo conocimiento.

Para empezar a comprender el proceso de facilitación del cambio, y lograr que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio supone, habrá que reconocer la existencia de al menos tres elementos.

Moderación
1- Explique las razones para que un cambio en la cultura organizacional no sea impositivo.
Las cargas u obligaciones en lo laboral obstaculizan tanto el pensamiento sistémico como las acciones y estrategias concretas y articuladas que requiere un proceso de cambio organizacional. Este proceso obedece a cuatro causas que pueden provenir del cliente, del negocio y de los mercados.

Problema
Necesidad
Tendencia
Oportunidad

Considerando todos los aportes de los alumnos que se resumen en:

• Manejo participativo, directo, motivado del proceso de cambio
• Garantías para ejercer autonomía en los empleados, que son la masa crítica del trabajo, y por lo tanto se les deben adecuar de disposiciones físicas para ser escuchados
• Involucramiento en el proceso de cambio de todos los miembros de la Organización
• Suministro de información relacionada con: razón fundamental (explicación coherente de alguna de las cuatro causas) del cambio, actividades a seguir, estrategias a cumplir, beneficios a esperar
• Estructuración de planes de contingencia y planificación del proceso de cambio por etapas, justificando cada una de ellas y ejerciendo su control
• Seducción al personal sobre la conveniencia del cambio para atraerlo y superar todas las dudas de la funcionalidad

es necesario delimitar las negativas de un cambio organizacional impuesto: pérdida de confianza y de autoridad, mayor resistencia al cambio, elevación de los costos, ampliación de los tiempos previstos, desmotivación a participar, desgano, angustia, apatía...

En consecuencia, el cambio organizacional concertado en su cultura de información debe orientarse a dos objetivos concretos:

1- encontrar sentido y racionalidad al proceso
2- manejar adecuadamente la información para comunicar de forma permanente los avances, dificultades, etc.

Estas metas han de ser puestas en acción por equipos de trabajo colaborativo y recopiladas por los líderes de cada fase del cambio y en cada Unidad Organizacional.

Ahora bien. Centramos en la comunicación la acción de mostrar y de demostrar la razón primordial del cambio habida cuenta que este proceso de transición exalta factores sicológicos de resistencia, y los exaspera si el cambio organizacional es impositivo.

La comunicación como interacción humana soporta una intención informativa implícita que el emisor expone de manera conciente y cognitiva. Sin embargo, también expone de forma no intencionada contenidos subjetivo-afectivos que trasluce en efectos del mensaje y en contenidos interactivos socio-culturales. Estas tres semánticas (cognoscitiva, subjetiva-afectiva y socio-cultural¹) interpretadas por el Recurso Humano de la organización, de alguna manera alteran el contenido significativo de aquella comunicación conducente a aclarar y a razonar el motivo del cambio organizacional. Un nuevo problema que compromete el factor sicológico.

Entonces habrían nuevas reflexiones frente a la acción de las estrategias comunicativas, que deben superar la sola intención de implementarlas.

2- ¿Como superar los momentos de tensión en el personal, ocasionados por la incertidumbre?
Una lista concreta de acciones puede ser el “Vademécum” para afrontar los momentos de tensión por la incertidumbre:

• Explicar las razones del cambio: informar sobre acciones, ajustar la implantación, vislumbrar los beneficios, otorgar confianza
• Crear compromisos comunes para que el impacto de cada decisión se identifique y apruebe
• Evitar el rumor y el chisme así como los tiempos muy extensos en la transición. Las reuniones y comunicaciones contribuyen a superar este clima
• Determinar factores críticos de éxito para introducirlos en la cultura de pertenencia organizacional

No obstante, en esos momentos, el apoyo al Talento Humano desde la capacitación ante los ajustes y el impacto de las decisiones es un elemento que contribuye a considerar el comportamiento y la colaboración. Este indicador de desempeño recoge la aceptación y la resistencia de sentido y racionalidad del proceso de cambio organizacional.

Adicional, se debe considerar la reorganización del negocio como modo real y práctico para la disolución de la etapa de incertidumbre. Es decir, analizar² la decisión de los
· empresarios locales que han tenido que ajustarse y adaptarse rápidamente a los nuevos estándares
· modelos de negocios de empresarios recién llegados que van transformando poco a poco el mercado
· clientes que encuentran mercados especializados en centros comerciales e hipermercados

En síntesis, superar los momentos de tensión en el personal por la incertidumbre implica establecer redes: de comportamiento en el Talento Humano ante el proceso y, de los mercados. Lo poco práctico sería permitir una desconexión en esas duras etapas de vacilación, perplejidad y fluctuación.

3- Determine algunas prácticas para fortalecer el cambio organizacional.
Ejercer praxis implica un sujeto, un fin y un método. Es decir, ejercer las prácticas para un cambio organizacional responsabiliza la misión del Facilitador del cambio, involucra la innovación o para qué se orienta y establece la visión de la orientación.

Adicional a todas las prácticas ya enumeradas para fortalecer el cambio organizacional, me parece prudente seguir un mapa como interpretación ("interpretar es producir el código que el contexto impone y no creer que tenemos de antemano un código común³") de los dos últimos componentes.
La innovación

· debido a inversionistas extranjeros que traen nuevos conceptos, buscan locales más amplios y mejor ubicados, ofrecen servicios de más calidad, acostumbran al cliente a no conformarse con menos.
· en nuevos sectores económicos como la industria del entretenimiento para parejas de pensionados, personas de la tercera edad, servicios de juegos de azar con espectáculos incluidos.
· además de involucrar el cambio tecnológico también se considera principal, cómo operar el negocio.

La visión (¿cómo se orienta?)

· con niveles de información pero unificando la transmisión
· determinando prioridades
· trabajando en equipos colaborativos y cooperativos
· comunicando de manera oficial y permanente
· aprendiendo de forma constante, dinámica y dialéctica
· ejerciendo seguimiento y control para retroalimentar los procesos

De tal suerte que la misión de un Facilitador de cambio organizacional no se queda en la redacción de manuales. Implica crear acciones desde estrategias comunicativas y conformar redes de comportamiento y de mercados, dos fórmulas novedosas en la era digital de los negocios.

Referencias:
1. Niño Rojas, Victor. Los procesos de la comunicación y del lenguaje. Bogotá: Ecoe Ediciones, 1994.

2. SEMANA. Los nuevos conquistadores. En: Revista Semana. Bogotá,
edición 1190 de febrero 21 de 2005. pp 52-53.

3. Zuleta, Estanislao. Sobre la lectura. Medellín: Colombia (s.p.i.), junio 8 de 1982.